Paulo Sérgio Kakinoff, presidente da Gol, em entrevista exclusiva

“Acredito numa coisa muito simples, que é muita dedicação e trabalho, aplicada a uma carreira que, de fato, se goste, que se tenha prazer em desenvolver e atuar. Para mim, isso é fundamental. E por isso, não tenho nenhuma outra fórmula para recomendar”.

A frase é de Kakinoff, inclusive um tanto cético sobre essa avalanche de literatura com manuais de como chegar lá. O então presidente da Gol Linhas Aéreas, Paulo Sérgio Kakinoff, que chegou ao topo da carreira antes dos 40 anos, assumiu o comando da companhia há três anos, quando completava 38 anos

Natural de Santo André, em São Paulo, e graduado em administração de empresas, iniciou sua carreira como estagiário na Volkswagen, na capital paulista, onde, após formado, seguiu atuando nas áreas de assistência técnica, coordenação administrativa, marketing e vendas. Ainda na empresa, porém na matriz, localizada na Alemanha, foi Diretor Executivo para a América do Sul. Alguns anos depois, em 2009, ele assume a presidência da Audi Brasil (com 34 anos). Em 2012, desliga-se da companhia e, consequentemente, do setor automotivo, para comandar a Gol Linhas Aéreas, seguindo, até os dias de hoje como presidente. Lá, em 2010, ele já havia sido convidado para ocupar uma cadeira como conselheiro independente no conselho de administração da Gol.

Quais as diferenças em se dirigir uma companhia de automóveis e uma companhia aérea? E no que a expertise em uma lhe ajudou para comandar a outra?

A principal diferença é no sentido de que o mercado automotivo está baseado numa estrutura de comercialização de um produto, enquanto numa companhia aérea a estrutura é basicamente de serviços. A Audi, no Brasil, é uma companhia Ltda, no que diz respeito à constituição societária, e a Gol é uma organização de capital aberto. A Audi e a Volkswagen também tinham um foco nas classes A, B e C, e o setor aéreo penetra desde a classe A até a classe D. Logo, essas questões já fazem com que os dois setores sejam bastante distintos. Do ponto de vista de aplicações práticas, o modelo de gestão, de governança e o desenvolvimento executivo do setor automobilístico constituem-se num conjunto de experiências e conhecimento que eu aplico hoje na Gol.

Sua gestão na Audi foi reconhecida também com arrojo no marketing digital. Vê-se que nesta plataforma, a Gol vem fazendo um crescimento palpável. A estratégia de comunicação do novo posicionamento terá quais outras táticas, seguindo ou não para as mídias tradicionais?

A Gol trabalha com uma combinação entre as mídias clássicas e as digitais, porém, cada vez mais, com ênfase nas digitais. Esse é um aspecto de fundamental relevância para um setor que tem a comercialização de seus serviços ocorrendo de forma massiva pelos canais digitais. Metade dos assentos de nossos aviões é vendida para nossos clientes através da web. É realmente um número expressivo, fazendo com que a Gol seja um dos três maiores sites de e-commerce do Brasil, pelo valor comercializado diariamente. É evidente que isso traz naturalmente para nós uma carga adicional de atenção às mídias digitais. Essa estratégia vem sendo construído desde o primeiro dia da companhia. A Gol é a primeira empresa brasileira a inovar, substituindo os bilhetes impressos em papel pelo e-ticket, o que faz parte do posicionamento da companhia. Daí o nosso próprio nome, Gol Linhas Aéreas Inteligentes, uma empresa que sempre busca as oportunidades e os recursos disponíveis no mercado para oferecer um pool de serviços que esteja à frente dos nossos competidores.

Você assumiu a presidência da Gol, em 2012, num momento em que a companhia necessitava mudanças. Como você encarou a sua chegada à empresa, num período de ajustes, redução de custos e até demissões…? E, de lá para cá, como você avalia a trajetória da Gol?

Toda empresa vive de ciclos, especialmente uma empresa que cresce numa velocidade tão grande quanto à Gol. Nossa taxa média de crescimento desde que a companhia foi criada é de 20% ao ano, o que é considerado uma taxa muito elevada. Evidentemente, num crescimento tão rápido, acaba se alcançando diferentes patamares e, consequentemente, diferentes demandas de gestão, à medida que esses novos patamares vão sendo alcançados. Em 2012, quando fui para a Gol, a empresa estava encerrando um ciclo de velocidade de crescimento estrutural grande e passou a entrar num ciclo de racionalização da sua oferta, bem como de ganhos de eficiência. Desta forma, o foco de lá para cá, até então, tem sido na execução de um plano de três fases. A primeira se constituiu na recuperação do resultado operacional da companhia, que foi alcançado. A empresa, em 2012, teve um resultado negativo de -12%. Já, em 2013, em questão de margem operacional, foi positivo, em 3%. E, no ano passado, também se registrou resultado positivo, de 5%. Simultaneamente a esse processo de recuperação do resultado operacional, advindo de ganhos de eficiência, a companhia vem investindo também na renovação de seus produtos e no redesenho de seus serviços. Assim, reconfiguramos internamente todas as nossas aeronaves, implantamos o serviço de venda a bordo, que oferece o mais completo cardápio de uma companhia aérea no mercado brasileiro, de castanha de caju ao vinho.  Implementamos ainda um serviço de distribuição gratuita de um snack orgânico, desenvolvido exclusivamente para a Gol, o que nos coloca como a primeira companhia aérea do mundo a ter um snack orgânico. Além disso, temos hoje a bordo duas classes de assentos. O gol mais conforto, que são os assentos das sete primeiras filas, que têm 34 polegadas de distância em relação ao assento dianteiro, o que faz com que a Gol tenha o maior espaço entre as poltronas diante todas as companhias aéreas que operam no mercado nacional.

Igualmente, de forma intensiva, investimos no desenvolvimento de recursos tecnológicos. Com isso, nossos clientes, através do celular, têm a possibilidade de fazer absolutamente todo tipo de interação com a companhia. Desde reservar o bilhete, mudar o assento, antecipar o voo, fazer check in, responder sobre o nível de satisfação com o voo, entre outras alternativas. Em julho último, anunciamos que na virada do ano todos os nossos aviões terão assentos em couro ecológico. Além disso, a partir de 2016, toda nossa frota começa a receber o sistema wi-fi. Assim, o passageiro poderá entrar no avião, conectar-se na internet e continuar trabalhando, assistindo filmes durante todo voo, de portão a portão, sem a necessidade de interrupção. Todas estas mudanças foram desenvolvidas ao longo dos últimos três anos. Em 2014, fizemos contratações, aumentamos nosso quadro de pilotos. Porém, este ano, em razão do atual cenário econômico difícil que estamos vivendo no Brasil, não prevemos nenhum tipo de crescimento.

Quais foram e quais ainda são seus principais desafios à frente da empresa?

Fazer com que a Gol tenha uma resposta cada vez mais rápida e eficiente às variações do cenário externo, macroeconômico. Os custos da companhia são muito sensíveis à variação cambial e num mercado de alta volatilidade econômica como o que estamos vivendo, isso traz um desafio adicional para o grupo de gestão da empresa, uma vez que precisamos ainda mais velozmente nos adaptarmos a esses novos quadros.

Como a Gol vem enfrentando o atual cenário de incertezas da economia brasileira?

Reduzimos nossa oferta, o que quer dizer o número de voos, sem fazer redução no quadro de pessoal, uma vez que acreditamos que essa, como todas as crises que já ocorreram, vai passar. Evidentemente, não estamos considerando um agravamento adicional desse quadro. Mas, caso aconteça, possivelmente outras medidas serão necessárias.

Quais as perspectivas para médio e longo prazo?

Vai depender do cenário econômico brasileiro, pois não temos como dissociar uma coisa da outra. Porém, a empresa tem trabalhado para se manter na liderança de produtos e serviços. Já há três anos, somos a companhia aérea líder no mercado brasileiro em pontualidade, sendo este um aspecto fundamental. Além disso, há dois anos também lideramos no número de passageiros transportados, sendo quase quatro milhões de passageiros a mais do que nosso principal competidor. Lideramos ainda no número de voos diários. São quase 100 voos a mais do que nosso principal competidor. Isso faz com que a empresa tenha uma posição de destaque e uma preferência cada vez maior entre os viajantes brasileiros. Deste modo, nossa perspectiva de médio e longo prazos é manter essa vantagem competitiva e até ampliá-la.

No começo, o perfil da companhia era uma empresa de “baixo custo”, sem alimentação quente, por exemplo… Hoje, o cenário mudou e a oferta de serviços nos aviões também. Por que isso teve que ocorrer? É o perfil que a companhia precisa e deve manter?

Essa questão tem uma explicação bastante lógica. Mesmo quando o serviço de bordo é oferecido gratuitamente, o consumo raramente ultrapassa 30% das pessoas que estão a bordo. Porém, o serviço de bordo tido como gratuito não é gratuito, ele está embutido no preço da passagem de todos que estão voando. Os bilhetes hoje, quando comparados com épocas passadas, são três, quatro ou cinco vezes mais baratos do que naquele tempo. Evidentemente, não comportando mais esse custo de serviço. Assim, nós entendemos de uma maneira mais racional, tirarmos esse custo de todas as passagens e realmente só cobrarmos daquele que irá consumir. Essa abordagem permite-nos manter um posicionamento de oferecermos os bilhetes mais baratos do mercado. E, para um público bastante sensível a preço, isso faz toda diferença.

Por que a mudança no logo da empresa? Ela veio também com reformulações na companhia e na gestão?

Mudamos nosso logo justamente para comunicar visualmente esse novo ciclo da companhia. De alguma forma, trata-se de um reposicionamento de produtos e serviços. Eu diria que a mudança do logo foi a consequência mais natural de estar oferecendo para os clientes um conjunto de atributos significativamente diferente do que a companhia tradicionalmente oferecia. Estamos em um novo momento e esse momento demanda uma nova marca.

Como a Gol está hoje nos resultados econômicos? E para este ano, de muita instabilidade econômica, qual é a previsão? Dá para adiantar alguma perspectiva para 2016?

Nós somos uma companhia de capital aberto, e, por conta disso, nossas comunicações ao mercado, através de qualquer veículo, devem seguir rigorosamente os momentos de divulgação que são preconizados pelo agente regulador do mercado de valores mobiliários. Por isso, não posso fazer nenhum tipo de previsão nesse momento.

Por que o passageiro da Gol pode ter segurança ao viajar com a companhia?

A companhia é uma das mais seguras do mundo, e isso quem está dizendo não sou eu. A Gol se voluntaria a participar do mais rigoroso sistema de certificação de segurança que existe, auditado pela Iata – Associação Internacional de Transporte Aéreo-, chamado Enhanced IOSA. Esse se caracteriza pelo mais rigoroso nível de certificação dos sistemas de segurança de uma companhia aérea. No primeiro ano de implantação desse sistema, há três anos, a Gol foi a única companhia aérea do mundo a se voluntariar para ser certificada nessa auditoria. A segurança é nosso valor principal, e isso não é discurso. Quando nós vemos os índices de performance ocupacional da companhia aliado ao mais alto padrão de segurança, podemos dizer, de fato, que nossos clientes voam numa das empresas mais seguras do mundo.

Como você lida com sentimentos como a ansiedade e como você administra a pressão constante por novos desafios?

A ansiedade é natural para qualquer executivo. Por outro lado, há a necessidade de controlá-la e convertê-la em energia para a execução do planejamento e do foco que temos. Procuro me treinar mentalmente, espiritualmente e fisicamente para converter essa ansiedade em ação.

Você é tido como um craque na arte de construir e manter pontes com as pessoas. A que deve isso?

Nunca olhei para isso de uma maneira pensada. Minhas características de personalidade foram desenvolvidas muito lá traz, na fase da infância, quando se tem essa formação.

Texto | Andréa da Silva Spalding

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